Два собственника в компании.
Как избежать управленческих ошибок?

Начнем с того, что корпоративная культура – это трансляция ценностей собственника и его стиля жизни. Но когда собственника два, и их взгляды на управление компанией разные – разногласия неизбежны.

Давайте рассмотрим несколько часто встречающихся проблем, и я расскажу свое видение, как это решать.

Разные стили управления.

Основной проблемой может стать разный стиль управления у руководителей. Потому что у одного собственника может быть авторитарный стиль менеджмента, а у другого – более мягкий, скажем «демократический». Вследствие чего у людей не выстраивается единая система подчинения. И когда возникают какие-то проблемы, сотрудники не захотят решать их с собственником, который исповедует авторитарный стиль управления, а пойдут к собственнику, который более демократичен. Так появляется конфликт интересов.

Если у собственников не задекларированы цели компании, не прописана организационная структура, не разработана стратегия и механизмы принятия решений собственников разные – возникают противоречия, которые путают сотрудников и тормозят развитие компании в целом. У сотрудников появляются проблемы с рефлексией – кого слушаться в той или иной ситуации, потому что на один и тот же вопрос два собственника ответят по- разному.

Разные стили управления.

Выход №1 – определить одного из собственников в качестве генерального директора компании и, соответственно, поручить ему операционное управление и закрепить за ним право принятия решений, как единоличного главу компании.Выход №2: нужно нанимать третье лицо со стороны и назначать его, например операционным директором. Таким образом операционный директор будет отвечать перед советом владельцев по показателям,которые будут заранее определены и согласованы между всеми заинтересованными лицами.

Есть еще один вариант развития событий – разделение сфер влияния между руководителями. При выборе такого пути следует учитывать, что собственники должны уметь решать свои «внутренние отношения» без конфликтов и четко понимать, что вклад каждого равносилен, вне зависимости от краткосрочных результатов каждого собственника. Кроме того, организационное управление в компании должно быть выстроено таким образом, чтобы у сотрудников не возникали ситуации, когда оба собственника непосредственно руководят одним сотрудником.

Давайте рассмотрим такую ситуацию: один собственник, например, отвечает за продажи и маркетинг, а другой за организационный аспект, финансовый и юридический. Сотрудники выполняют несколько обязанностей и отвечают перед разными руководителями. В такой ситуации между собственниками может возникнуть конфликт: дело в том, что есть блоки бизнес-процессов, которые генерируют выручку (маркетинг и продажи), а есть блоки, которые отвечают за организацию компании. В первом случае результаты можно отслеживать ежедневно и ежемесячно, а во втором – итоги, например, внедрения учетной политики, можно увидеть только через пол года. То есть, один руководитель делает результат динамично, и и противопоставляет свои результаты второму собственнику, который, в свою очередь, прорабатывает более долгосрочную задачу и ее результаты можно оценить лишь в долгосрочной перспективе. А бывает наоборот, происходит спад продаж и второй собственник требует выручки. Тоже конфликт при разделении сфер деятельности в компании.

Согласование принятых решений и координация своих действий у двух руководителей – ничего хорошего сотруднику не приносит, это лишняя трата времени.

Для того, чтобы достичь единого стиля управления и принятия решений необходимо договориться, определить ключевые показатели, зафиксировать ценности, миссию и определиться со стратегией. Тогда при принятии решений руководитель, или собственники, будут сверяться с этой информацией. Необходимо задавать вопросы: мое принятое решение отвечает целям компании? Следую ли я принятым ценностям?

Идеальный вариант - когда в компании существует прописанная система управления персоналом(тут можно добавить ссылку на вебинар), которая понятна как руководителям так и сотрудникам. То есть прописаны правила игры. Как известно, перед тем как сесть за покерный стол, каждому необходимо выучить правила игры в покер.

Также важно брать во внимание уровень деловых отношений между собственниками. Возьмем к примеру часто встречающийся случай: на начальном этапе два партнера открывают бизнес, он начинает расти, как правило, на данном этапе все делают всё, потому что это общий бизнес-проект и это начало пути. Вскоре, например, часть бизнес-процессов автоматизируется одним из собственников и он, «отходит от дел», вернее теперь не делает большую часть бизнес-процессов, а лишь контролирует ее, в отличии от второго собственника. Обычно, в таких ситуациях возникает конфликт интересов и появляются взаимные претензии.

Что нужно сделать?

- В первую очередь – сформулировать миссию и цели компании (безусловно это нужно сделать в любой ситуации и для любого бизнеса). То есть прописать – для чего мы работаем и как измеряем показатели нашей работы.

- Затем нужно определить видение компании через 1 год, 3 года, 5 лет (сколько офисов, сколько сотрудников, какие продукты запускаем, кто наш клиент, в какой стране работаем и т.д.).

- Также обязательно нужно понять – что делать точно не будем. Например, у Вас ресторанный бизнес, заведение премиум-класса, Вы продаете национальную еду, но вы точно знаете, что никогда не не добавите кальяны в меню, или, например, не будете продавать спиртные напитки. Да, это тренд, это заработок, но это противоречит Вашей миссии. Важно точно определить, что делать однозначно нельзя и почему. Так определяется картина мира.

- Следующий вопрос – как этого достичь. Отвечая на него, важно прописать что нужно сделать, чтобы достичь целей компании. Таким образом выстраивается стратегия. Необходимо делать это общими силами собственников, командой управленцев, внешних консультантов, совместно, иначе потом будет сложно договориться.

- Также следует сформировать механизмы принятия решений и критерии на которые, впоследствии, будут опираться собственники.

При этом должно быть понимание как измерять работу, потому что долгосрочные проекты измеряются одними показателями и методами, а краткосрочные – другими метриками. Общее значение долгосрочных проектов, например, внедрение управленческого учета, имеет большую ценность, нежели выполнение планов по продажам в течение 2 месяцев. Посмотрим наперёд, допустим, нужно нанимать персонал и, чтобы не оценивать кандидата с точки зрения «нравится/не нравится», нужно смотреть на другие параметры: может ли этот сотрудник работать в нашей системе менеджмента, соответствует ли корпоративным ценностям и принесет ли результаты, которые запланированы.

Если все эти этапы будут описаны и соблюдены, то собственникам будет гораздо легче работать, даже, наверное, без привлеченного со стороны, исполнительного директора.
27 августа 2019

Поделиться в социальных сетях

Нужна помощь?

Мы публикуем полезный контент каждую неделю. Хотите получать свежие и топовые новости? Подписывайтесь на нашу рассылку!
Ваш e-mail
Ваше имя
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.

Не пропустите следующую статью в нашем блоге. Подпишитесь на рассылку.