Когда мотивация персонала становится ловушкой для компании.

Распространённый метод мотивации сотрудников, связанных с продажами - это процент с продаж. Существуют разные формы такой мотивации, однако суть сводится к тому, что зарплата сотрудника прямо зависит от того, сколько продаж за установленный период он смог сделать.

Логика простая - сколько продал, столько и заработал. Как мыслит руководитель, который ставит такую мотивацию: доход сотрудника прямо зависит от его стараний и действий. Безусловно, каждому руководителю выгодно платить такую мотивацию, учитывая, что расходы на зарплату растут пропорционально выручке.

Но на деле,учитывая, что это единственный метод оценки эффективности сотрудника, получится, что сотрудник сам определил зарплату себе, и единолично определил сколько компания получит выручки.

Конечно, такую мотивацию часто подкрепляют планами продаж, за невыполнение которых существуют определенные санкции. Например: невыплата бонусов или увольнение, за системное невыполнение планов. Встречаются ситуации, когда наказание, в виде увольнения объявлено, но не исполняется, по одной простой причине - нет кадрового резерва. У руководителя рисуется картина перед глазами, в которой страшным сном предстают задачи: найти нового сотрудника, обучить его и «отправить в бой».

А если наказание озвучено, но не применяется, если «условия игры» не соблюдаются, сотрудник попадает в такую ситуацию, когда сам формирует правила своего поведения.

Давайте отвлечемся немного от темы бизнеса и рассмотрим школу. Представьте такую ситуацию, когда учитель в классе говорит: «Дети, перед Вами таблица умножения. Если Вы ее освоите, вы с легкостью сможете посчитать, например, сколько у вас всего конфет в пакете, если бабушка, дедушка, папа и мама дадут Вам по 5 штук конфет каждый.» Мотивация, в виде позитивного подкрепления (как и % с продаж), есть. Теперь представьте, что на этом работа учителя выполнена. У детей мотивация есть, цель есть, таблица разъяснена и показана как она работает, осталось дело за малым. Через месяц учитель проверяет результаты и очевидно, что они будут значительно хуже, в отличие от ситуации, когда учителем создаётся система, в которой есть мотивация и наказание, есть процесс доведения ученика до результата.

Возможно, Вы скажете мне, что я выбрал не совсем удачный пример. Ведь у детей не такая мотивация, как у взрослых. Взрослые более разумны, они понимают, что достижение целей, определённых руководителем - это карьерный рост, повышения достатка и уровня жизни. Но опытные руководители знают, что при всех этих очевидных вещах, большая часть сотрудников не будет бросаться на амбразуру, работать над собой и достигать целей. Только при условии ежедневной работы руководителя, которая ориентирована на достижение результатов каждым сотрудником, мотивация, материальная и нематериальная, начинает работать. Возникает вопросы, над чем именно должен работать руководитель? Что необходимо делать, чтобы «довести» сотрудника до результата?

Безусловно, нужны ориентиры в работе.

Рассмотрим другой пример из мира спорта. Представьте себе футбольный клуб. В каждом футбольном клубе, в зависимости от стиля игры и выбранных тактических схем, есть набор футболистов с разным функционалом. Нападающие - завершают или сами себе создают голевые моменты, Полузащитники выполняют объём работы в центре поля или на флангах, помогая нападению или обороне. Защитники стремятся снизить «угрозу» своим воротам и не позволяют создавать голевые моменты, ну а вратарь, как говорится, это вообще «пол-команды».

Все как у средне-статистического предпринимателя: менеджеры по продажам (нападающие), маркетологи (полузащита), отдел сервиса (защита), финансы и бухгалтерия (вратарь).

Теперь представим, что на тренировке, главный тренер команды говорит нападающим: бегать Вы умеете, бить по мячу тоже, в пас мы немного Вас подучили играть, хочу чтобы Вы много забивали. Все зависит от Ваших стараний. Дальше Вы сами, а моя роль будет заключаться только в том, кто в каком матче выйдет в основе. Удачи.

Вряд ли о такой команде напишут в новостях как о команде победителей, думаю, что даже звания «хороший крепкий середняк» не достанется от болельщиков и журналистов.

Для того, чтобы хороший нападающий забивал, тренер создаёт целую инфраструктуру - тренировки, врачи, психологи, физиотерапевты. Отрабатываются технические навыки и наигрываются связки игроков, разбираются матчи. Физиотерапевты и тренера по физ. подготовке следят за тем, чтобы футболисты быстро бегали, были выносливыми, могли управлять своим телом. То есть существует целая система ориентиров, показателей над которыми работает большая система.

Бесплатный онлайн мастер-класс

5 главных причин, почему системного менеджмента нет в вашей компании.



Так должно быть и в бизнесе.

Одних установок и таблиц по мотивации недостаточно. Тем более недостаточно одного показателя. Руководитель обязан создать систему показателей, ориентиры, над которыми он будет работать вместе с сотрудниками. Ведь для того, чтобы нападающий забивал голы он тренирует свою технику, работает над физическими показателями, тренирует психику. Одним словом показателей много. Но есть и определяющий, для нападающего – голы.

Поэтому, для того, чтобы менеджер по продажам выполнял план (главный показатель) у него должны быть выстроены ориентиры, по которым он отчитывается. Это могут быть:
  • планы по среднему чеку;
  • планы по звонкам;
  • коэффициент конверсии;
  • аттестация на знания продуктов компании и др.

Оптимально 5-7 показателей, включая главный, определяющий.

Разрабатывая для наших клиентов систему мотивации мы придерживаемся следующих принципов:

  1. В первую очередь мы отталкиваемся от целей компании (финансовые показатели, доли рынка, реализация проекта и так далее)
  2. Главные цели компании мы декомпозируем на проектные или более мелкие, спуская их по организующей структуре вниз;
  3. Все показатели, которые мы определяем сотрудникам сразу же становятся ориентирами работы для их непосредственных руководителей.
  4. Показатели строим таким образом, чтобы сотрудник в конце месяца мог самостоятельно посчитать или оценить результаты своей работы.
  5. Чем выше должность, тем менее детальны показатели. Если для линейных сотрудников норма показателей 5-7, то для Генерального директора 3-4, и они прямо зависят от показателей подчиненных.
  6. Показатели результатов расписываем таким образом, чтобы каждый создавал баланс. Чтобы у сотрудника не было возможности фокусироваться на каком-то конкретном показателе. Необходимо, чтобы он понимал, что каждый показатель - элемент системы. И только системный подход даёт плоды.

С удовольствием посмотрим Вашу систему мотивации и подскажем, как избавиться от ситуаций, когда сотрудники не выполняют планы, сами определяют себе зарплату и выручку Вашей компании, а также какие шаги нужно сделать, чтобы в Вашей компании появился системный подход в управлении Ваших сотрудников.
8 октября 2019

Поделиться в социальных сетях

Нужна помощь?

Мы публикуем полезный контент каждую неделю. Хотите получать свежие и топовые новости? Подписывайтесь на нашу рассылку!
Ваш e-mail
Ваше имя
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.

Не пропустите следующую статью в нашем блоге. Подпишитесь на рассылку.